第一站　独具特色的联合发展

　　浩伦作为农资行业的新锐，在起步之初，没有自己的网点，也没有自己的合作伙伴，从零开始，白手起家。那它到底是依靠什么得以在行业内快速发展，并在终端网点建设方面独树一帜？这要从其独具特色的联合发展之道谈起。
　　浩伦进入农资领域以后，并没有采取行业内习惯———自建分销网点，再通过分销网点进行终端零售网点的覆盖。而是抱着“寻合作，求双赢”的思路，开辟了一条全新的道路：在全国各个地方寻找优秀合作伙伴，向合作伙伴注入资金、经营管理理念、营销管理技术及人力资源等方面，使合作伙伴获得更快、更好的发展，与此同时，更好地服务于“三农”。
　　以兴鲁为例，深入理解浩伦这种独特的联合发展之道：
　　2005年，山东潍坊市兴鲁农业生产资料有限公司与浩伦集团合资成立山东浩伦兴鲁农资连锁有限公司。兴鲁公司由于与拥有国际化、资金、资源、渠道、管理、信息等优势的全国知名的浩伦集团合作，使企业获得了更大的经营平台，为企业在本区域内继续发展壮大创造了条件。
　　兴鲁是一家区域性农资销售公司，1998年成立，注册资本为360万元，1999年的农资经销额达到1.9亿元。由于该公司地处山东省农业生产比较发达的地区，加上公司的发展定位明确，因此公司在2002年之前的近5年时间中，发展一直比较顺利，2002年企业的销售额达到5亿元，网点达千个。但2002年开始，国内农资市场经营环境发生了较大的变化，兴鲁销售量大幅萎缩。这些问题如果得不到及时解决，不仅企业不可能继续成长，还可能面临着生存危机。
　　恰在此时，兴鲁开始与浩伦集团接触。双方经过无数次的交流与碰撞后，共同的理念及良好的沟通和出色的执行力使双方走在一起，实现了合作。2005年4月，山东浩伦兴鲁农资连锁有限公司宣告成立。并在成立第一年就取得良好的经营业绩。浩伦兴鲁先后与中阿化肥有限公司、宁夏化工厂、天野集团、西洋特化肥厂等十几家大型化肥生产企业建立了地区总经销、总代理业务，在浩伦集团的平台吸引下成功地和晋升集团、开元集团进行了深度战略合作，本地市场份额有了较大程度提高。目前浩伦兴鲁拥有县级网点70个，镇级网点606个，村级网点474个，并在本年度顺利成为国家“万村千乡”工程试点单位。

第二站　三位一体的零售连锁

　　在第一站所介绍的“独特的联合发展之道”之后，我们想更深入地知道联合发展之道是如何帮助浩伦实现在零售连锁上的经营战略？浩伦又是如何借助这些平台打造自己特色的零售连锁之道，从而达到了服务于社会、服务于“三农”的企业使命？
　　在拥有了坚实、牢靠的合作伙伴之后，浩伦开始在零售连锁、直接服务于“三农”的大舞台上施展其宏伟的抱负、干出了一番轰轰烈烈的事业……
　　先告诉你浩伦集团一个网络超强的县级流通商的故事：
　　2001年，江苏大丰市新农农业生产资料有限公司与福建浩伦农业科技集团联合组建成立大丰市浩伦农资超市有限责任公司，主要经营化肥、农药、农膜、种子等农资产品。去年该公司实现销售收入1.03亿元，目前资产总额达1513万元。在三年多的时间里，他们共建立浩伦连锁店6家，900平方米综合性仓储配送超市1家，浩伦加盟店12家，镇村级批零网点280多家。这些终端网络中年销售规模达到1000万元的有4家，500万元的有8家，全部网络销售占总量的60%以上。
　　产品资源整合引来零售商
　　有道是：人叫人千声不应，货叫人点首即来。大丰浩伦的终端营销网络能如此稳定扎实，根本原因还在于他们的货“抓”人。
　　大丰浩伦有零售网点300多个，无论是从数量还是经销额都占到了全市的70%~80%。也就是说他们选择的品种要为全市近8成的农作物所用。大丰浩伦对于本市的农民种植现状、种植调整意向是一清二楚。因此，大丰浩伦是新的农资产品或品牌进入大丰市的一条好渠道，而往往能够被大丰浩伦所接纳的新产品或新品牌，往往也会有比较好的销路。
　　风生水起的三位一体
　　大丰市是农业大市，农资需求量每年都以一定的幅度增长。在巨大的市场需求刺激下，该市的农资市场网络松散，规模经营能力弱，一度出现了600多家农资零售点。在这种情况下，大丰浩伦作为该市农资商会的会长单位，提出要建设稳定的终端营销网络。大丰浩伦对于终端网络的建设与管理方式都是灵活多变的。
　　他们将终端网络分成三类。
　　一是直属连锁店。要求地处该市中心，水陆交通便利，能辐射周边。直属店由浩伦自主经营，标识、配送、价格、销售、管理、服务都是统一模式。直属店的责任人要有风险抵押。
　　二是加盟店。要求在当地占有一定份额，有仓储和配送条件，双方可根据具体情况签订加盟协议书。加盟店要缴纳加盟费和保证金，与直属店的6统一模式不同的是在价格和销售方面加盟店有一定的自主权。加盟店的所有者自负盈亏并承担相关的经济和法律责任。
　　三是终端网络。要求营业面积在60平方米以上，从业人员认同浩伦经营理念和管理方式。浩伦为其实行配送和服务的管理方式。
　　大丰浩伦把生意做得是风生水起。大丰浩伦仓储式超市虽然在大丰市只有一家，但它成为了该市农资销售的一个标志。他们对该市的农资市场起到了很好的规范和引导作用。
　　从价格上，他们为消费者提供了一个很好的参照。超市里的农资产品是明码标价，这对加盟店和终端网络的定价起到了很好的示范作用，一般来说直属店里的某种产品价格定出来了，加盟店和终端网络的价格也就是再上加上一点必要的运输费用。直属店里的价格甚至也影响到了大丰浩伦之外的农资零售商的定价。当地的经销商说：“产品都差不多，人家的价一标出来，咱们的货该卖多少钱，消费者心里就有数了。卖高了就根本没人买！”
　　从服务上，他们也为众多农资经销商提供了一个样板。大丰浩伦每年都积极参加当地执法部门组织的各种打假护农行动，比如与技术监督局联合制定了购进商品先行申报制度；在工商部门的帮助下提出了对所售农资的“三包”承诺。当地有关部门表示：最近几年，在大丰浩伦的示范下，当地的农资市场的产品质量、经营秩序、零售商的经营规模都有了长足的进步。
　　大丰浩伦终端的建设与管理是浩伦终端战略的一个缩影。浩伦集团正在现有基础上深入挖掘农资增值服务，搭载信息管理平台，实施更为便捷的物流配送服务，使广大农民在浩伦集团遍布全国的终端网点下买到品优价廉的产品。

第三站　专业农资的品牌塑造

　　农资商店销售各类农业生产资料无足为奇，但能够把农药、化肥和专业化农技服务结合成一体，并实施精细化运作的农资流通企业并不多见。而三明浩伦正是依照这样的经营理念，牢牢地占据了福建三明市的大部分市场。
　　拥有自己的农药品牌
　　目前，很多农资流通企业开始意识到，代理别人的品牌而不是拥有自己的品牌，对自身的发展具有很大的限制性，特别是农药这种技术性很强的产品表现得十分明显。而三明浩伦是较早意识到这个问题的企业之一，从2004年就开始与浩伦自有农药品牌如玉黄金等展开紧密合作，从而很好地解决了货源、运输与售后技术服务方面的问题。
　　利用中心店开展农化服务
　　三明浩伦的农化服务投资并不大，但他们做得却十分用心。在三明浩伦的直营店和部分加盟或者分销店，能看到写有“应季作物播种技术”的大字报，免费让农民查阅的病虫害图谱，还栽培着所服务地区常见的田间杂草。就连三明浩伦为推广农药产品制作的“易拉宝”上，除了印制使用方法外还有彩色害虫图样，为的是方便农民来了就能按照害虫或是杂草的样子买到最适用的农药。这种直观实在的做法让农民能最快地学到很多实用科学知识。
　　另外，三明浩伦还聘用了多名农技专家，免费为农民测土，并为农民建档。这在一个镇级农资商店是不多见的。更有甚者，一些中心店专门有一块地方用来举办讲座，在江苏通州市的和盛中心店，还为农民建了长途车站和过街通道。
　　所有这些服务都让浩伦集团拥有了一个忠诚的农民消费群体。
　　而所有的经营项目都是一环套一环，每个环节看上去似乎没有特别之处，但结合在一起，就形成了巨大的竞争力，从而在消费者心目中树起了“专业型农资品牌”的专家形象。

　　专家点评

　　钟朋荣（著名经济学家，中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授）：
　　农资行业面临一个很重要的问题，即产销分离好，还是产销合一好。从专业化、从规模经济的角度看，产销分离的优势是显而易见的。产销分离有利于专业分工。首先是一部分生产企业专注于把规模造大，把成本降低；其次是流通企业专注于销售和物流，在全国各地建点，成为销售和物流专家。这样，就形成了两个专家。两个专家再通过合作就可以使双方的毅然决然最大化。
　　中国有一句古话，叫“隔行如隔山”。这句话告诉我们，做事要专业，专家比杂家更有优势。作为专业化的农资流通企业，浩伦农科所推行的包括全球采购、供应商关系改进、共同流程改进、产品定制、信息系统的共享、物流合作、资本及更深的战略合作在内的种种努力和尝试，都是非常宝贵的；而且从中国农资流通企业的发展情况来看，也是非常有成效的，并且代表了行业未来的发展方向。
　　我坚信，只要农资流通不是国有企业，不是垄断经营，而是民营或股份制企业，是通过竞争而成长和壮大起来的，专业化经营一定会比生产企业自产自销更有优势。

　　周永亮（博士、资深管理咨询专家，国富经济研究院院长，国富创新管理咨询有限公司董事长）：
　　我以搞企业执行力研究多年的眼光来看，浩伦公司与兴鲁公司的合作是发展难度较大的一种。首先，两家企业背景不同，一家是土生土长的区域农资销售企业，一家是拥有国际化的国内知名的大型农资企业集团，将这样两家企业的样本放在一起，反差是巨大的；能够达成合作协议，能够成为合作伙伴，并且通过近一年的合作成果证明了合作良好，从企业执行力的角度说明这两家企业的执行力超强。这两家企业双方的目标是简单可行的，大家共同认可的目标为在某一目标市场加强双方合资企业的营销实力，建设一个扎实有效的营销网络，提升本地市场份额，符合了“伙伴关系管理”方式。从浩伦农科在农资行业的快速崛起的成功经验来看，本点评提出的企业执行力两个方面是他们解决得比较好的地方，这二家公司的合作方式值得行业同仁借鉴。

　　孙曰瑶（博士、资深精确营销管理专家，山东大学经济学院博士生导师）：

　　在我国农资流通领域，缺乏一个类似沃尔玛的农资流通品牌，农民主要到所在乡镇农资门店采购。但是，乡镇农资门店只有个人品牌，没有商店品牌，加上流通层次多，产品品牌多，水平又参差不齐，市场行为不规范，从而引起市场上一系列的不良现象：农产品以次充好，无序竞争，假冒伪劣充斥市场，使农民利益直接受到损害。这时如果出现全国性的农资产品品牌，取得农民的信任和认牌购买，对所有农资经销商都将是一个强大的冲击。
　　要使市场行为得到规范、竞争有序，农民利益得到有效保护，有待于在农资领域打造一个区域或者全国性的品牌，取得农民信任和认牌购买。这样一个品牌的打造至少需要从以下四方面着手：一是立足于农村现实，整合终端；二是立足于投资现实，整合商家；三是立足于资信现实，评估信用；四是立足于县域现实，分工合作。而从总体上看，浩伦集团已经在以上四方面初步构建起战略框架，通过优选地区性优秀农资经销商的合作策略，在实践中取得了很好的效果。