兼谈农资连锁经营的四大关键点

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兼谈农资连锁经营的四大关键点
http://www.ampcn.com 2005-4-25 13:39:40 信息来源：《中国农资》浏览：

■ 洪运华　张春华

　　新疆占据祖国辽阔的西北区域，是我国重要的粮油生产基地和优质棉花生产基地。随着农资市场的逐步开放，供销社农资经营一统天下的格局被彻底打破；供销社、农业“三站”和生产厂家三足鼎立，共同分争农资市场；按照我国的入世承诺，国外农资商品进入国内市场的通道也将被彻底打开。在这种大环境下，新疆自治区内的农资经营也出现多元化、分散化的格局。农资生产供应商、代理经销商以及个体经营商都纷纷涉足农资流通市场，出现了无序竞争、经营不规范的市场态势，不仅严重冲击了原有的农资供应主渠道，而且导致农资零售价格上升，最终提高了农民对农业生产的成本投入，加重了他们的负担。
　　2001年12月，由自治区供销社出资控股，联合其他5家股东通过资产重组和优势业务整合，组建而成新疆农资（集团）有限责任公司。截止到2004年9月10日，集团公司共拥有乌鲁木齐、阿克苏等12个区内配送中心，区内全资子公司2个，分公司42个，控股公司11个，参股公司2个，直营店397个，加盟店523个。区外在江苏南京、连云港、四川成都、云南昆明、天津市、陕西省、甘肃张掖、河北石家庄、承德以及廊坊等地都拥有自己的全资子公司、分公司和控股公司。
　　随着新疆化肥、农药、农膜等农资商品经营的进一步市场化，深化流通体制改革，实施流通资源的优化配置，尽快建立农资经营企业安全、高效、完善的市场网络体系，是积极应对农资市场国际化接轨、主动参与市场竞争的关键所在。当时全国其他地区农资系统通过积极探索，纷纷引入城市商业连锁经营的新模式。中农“中国农资”、江苏“苏农”、上海“农得利”、福建“浩伦”等连锁经营品牌逐渐深入农心，成为农资产品流通环节不可或缺的一部分。
　　在此前提下，新农集团自2002年开始“农佳乐”连锁经营与配送网络的建设。经过近两年的努力，集团公司按照自治区供销社提出的“县县都建农佳乐，乡乡都有农佳乐”的奋斗目标和集团公司的统一规划、分步实施的总体部署和建设要求，集团公司对已建立的配送中心、分公司、子公司、农资经营部、经销处、农资服务专业合作社等基础网点，按照连锁经营管理模式进行改造和嫁接，并使之不断得到完善和规范。同时，以资本为纽带，加强与地县农资公司、基层供销社、农业技术部门和农业种植大户的合作。
　　截至2004年9月，集团公司共拥有1049个“农佳乐”农资连锁经营网点，整个网络延伸到7个省市，遍布全疆15个地市、84个县市。现有库房、货场等仓储设施60多万平方米，仓储年吞吐量达100万吨以上，铁路专用线6公里。实现销售收入40.3亿元，其中化肥销售量128.8万吨，销售收入28.03亿元，复合肥销售65410吨，销售收入达1亿元；农药销售5405吨，销售收入1.1亿元；农膜销售8114吨，销售收入达1.6亿元。
　　辛勤的耕耘终于有了收获。集团公司先后被国家人事部、中华全国供销合作总社授予“全国供销合作社系统先进集体”荣誉称号，并被确定为“重点龙头企业”，被自治区确定为“推进流通现代化重点企业”，被自治区消费者协会授予“消费维权先进单位”。
　　从过去的实践看，连锁模式确实有效地连接了供应端与客户端，缩短了流通渠道，提高了流通效率。发展连锁经营不但促进了企业的规模经营，提高了企业的竞争力；而且还为农户提供了质优价廉的产品，降低了部分农业生产成本。

　　关键点一：
　　[两种职能兼而有之，让包括“农佳乐”在内的新农集团在短时间内或许能够得到一些相对优惠的政策。但是从长远来看，唯有将这种外部的因素与自身的苦练内功相结合，唯有对企业的长远发展和经营风险有足够的认识，转变经营观念，建造科学的管理流程，才能永远立于不败之地。]

　　连锁经营是集商流、物流、信息流为一体的一种现代经营方式，其管理的核心是作业流程管理和岗位执行管理。在其标准规范化的经营运行过程中，会采用到许多新的经营管理思想和现代化技术，这就要求开展农资连锁经营的管理者和工作者转变经营观念，在经营过程中，切忌急功近利，要切实加强对各个连锁经营店的规范化建设，以保证其有效运转。同时建立健全各项管理制度，坚持按照连锁经营的科学化、规范化、系统化进行运作，建造切合实际的岗位作业的标准化管理流程。
　　新疆农资（集团）公司搞农资连锁是遵循国家政策导向以及各省区政府的大力支持下发展建立起来的。因其老“供销”背景的存在，企业的发展打上了浓厚的集体企业的烙印。而这种烙印对“农佳乐”来说，有利有弊。
曾经有一段时间，“农佳乐”隶属的农资公司是同时作为经营企业和行业管理部门两种职能来开展业务的。作为经营企业，负责农资专营商品的购进、分配、调拨、储存，不误农时地做好农资商品供应，并积极开展农业科技培训、农资新品种试验示范和系列化服务，帮助少数民族农民提高科学种田水平。同时，新农集团还承担起对全区农资系统的行业管理工作，协同工商、税务、物价等部门，对农资市场和商品价格实行管理，坚决取缔黑市交易、打击投机倒卖、哄抬价格、制假售假等不法行为，稳定市场，维护了广大农牧民的根本利益。
　　连锁经营的发展是要靠经营网络的规模效益来实现的，但企业规模的扩张就形成了公司管理空间跨度的扩展，连锁网点数量的增加需要管理流程的高度统一，而仅仅统一企业形象识别、建成一体化管理，还没有触摸到连锁经营理念的实质。“农佳乐”现存的经营理念和管理流程方面的不足，是所有搞连锁经营的企业在管理中回避不掉的关键点。

　　关键点二：
　　[连锁经营组织者所设定的经营管理标准化模式要想在每个单店、每个作业流程中都能得到详细的展示和准确的复制并执行，就必须有持久的、规范的教育培训来完成。这中间不仅有理念的灌输、概念的明确、行为的一致性，还有连锁经营中的一切VI和BI体系。]

　　市场竞争归根到底是人才的竞争，人的素质往往决定企业生存和发展。连锁经营的全部优势应当是追求规模效益和低成本扩张。这种经营组织及其运营形式的特性，事实上也带来了连锁经营中的重要特色——教育和培训的全程贯通。
　　新农集团由原区供销总社等6家企业改制而来，其主体职员构成以原班人马为主。由于建立连锁经营模式，也引进了相应的营销与物流管理人才。但总体看来，员工素质与连锁经营的发展要求并不完全匹配。就目前的情况来看，在公司现在的经营发展进程中，对员工职业素质教育和岗位技能培训的管理机制显然还不够完善。
　　2004年，集团公司相继举办了十四期企业管理、市场营销、农业产业化、财务知识、“农药经营资格上岗”、“烟花爆竹安全经营管理”及“测土仪操作规程”等培训工作，培训干部员工638人次；奎屯、石河子、库尔勒、阿克苏等配送中心也结合当地实际开展了农资商品营销、经营管理规范、农药基础知识等培训工作；裕民农佳乐公司注重员工的业务、科技知识学习，并实行业务考核上岗制度，使每一个员工都成为农资科普知识宣传员。
　　2004年，“农佳乐”连锁营业网点已发展到1049个，集团公司提出在2005年要发展到1200个。集团公司下属的各级连锁分支机构的资金、人才都依赖集团公司总部输出，虽然集团公司总部有资金实力来进行营业网点的建设，但整个连锁体系所需要的经营人才和流程管理并不仅是资金所能购买到的。于是，集团总部投入近千万元资金，加快网络电子信息管理系统建设，现已完成对乌鲁木齐、吐鲁番等9个配送中心及区外8个控股公司及分公司的计算机信息管理初始化工作，已开始试运行，保证了连锁经营网络安全、高效运行。
　　各配送中心根据集团公司下发的网络管理各项规章制度，结合各地实际，相应制定了具体的实施细则。阿克苏配送中心建立了配送中心管面、分公司管片、直营店管点的管理模式，对加盟店实行收取加盟费、商品保证金制度及考核监督制度，规范了连锁加盟管理；奎屯配送中心制定了“分公司、连锁店管理办法”，建立审计监督制度，收效明显；吐鲁番配送中心制订了“控股公司、分公司内部核算办法”、“财务、业务衔接办法”，明确了配送中心与控股公司、分公司费用分摊界限，对加盟店的管理引入淘汰机制，制定了“农佳乐连锁店考核办法”，对经营管理较为规范的15家连锁店予以奖励，对违反连锁经营规范的1家加盟店予以摘牌，在所属片区农佳乐网络中产生了较大的反响。
　　国际上著名的连锁经营组织，如麦当劳、沃尔玛等都在自己的管理构架中设立了独立的教育培训部门，并且还开设高额的专项培训开支预算。通过这种长期稳定的教育和培训，准确地把组织的共同理念和文化价值观传达给每一个组织内的每个岗位的执行者。正是这种稳定规范的教育和培训体制，凝聚成了像麦当劳这样的由全球范围内2500多家单店所组成的超级“连锁组织”，缔造了麦当劳在规模不断扩张基础上的超常生命活力。
　　按照这种理论，首先，“农佳乐”的各级连锁机构在现实的经营运作中，并未被授予其相对独立的协调运营管理职能。其次，总公司对各级连锁分支机构营业资金的回收，还未建立高效通顺的管理体制。再次，各连锁分（子）公司间的组织管理协调基本上都依赖集团公司总部。因此，任何一项风险最终都会转嫁到集团公司，致使集团总公司存在着极大的管理隐患。美国的沃尔玛等连锁企业之所以成功，关键在于管理。仅仅在经营规模上所表现的快速扩张和高速增长，并不是连锁经营管理的内在实质——即管理的充实与稳定。作为任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。如果管理能力不能随着规模的扩大而不断获得充实，那么相对过快的扩张，只会加重企业的经营风险。

　　关键点三：
　　[建设高度信息化的配送中心并转变其职能，使其从盈利性机构转变成服务性部门。从盈利的链条中抽出来，统一规划各配送中心在各自区域内的采购、运输、储存、配送事务，作为分公司、直营店、加盟店的直线服务机构。才能避免由于内部分销渠道过长造成的管理混乱。]

　　在现代化的管理中，连锁企业的总公司、分公司、及各直营店和配送中心之间的相互联系，应是建立在电子计算机网络系统之上的，而信息传递贯穿于整个工作流程的始终。可以说，连锁集团的信息系统是其神经中枢，它使整个连锁集团的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来。随着农资连锁经营网络规模和农资物流规模的扩大，为实现网点建设与配送资源能力的相互匹配，实现整个物流系统的低成本、高效率的运转，必须建设高度信息化的配送中心，加强对农资采购、库存和配送计划等业务数据的收集、整理与分析，实现程控化和标准化的管理。为此，在各配送中心里，应尽快建立“经营信息管理系统”，包括订货系统（EOS）、出入库管理系统、信息反馈系统、销售时点管理系统（POS）、增值信息网络（VAN）、电子数据交换系统（EDI）以及电子自动拣选系统。
截至2004年9月，新农集团已经实现了总公司与现有12个配送中心的计算机联网，对于各配送中心的农资商品的库存、出入库、销售价格都实现了计算机管理。同时，各配送中心、分公司、直营店与加盟店之间的经营信息网络的建设显得有些滞后，这就导致各销售终端的信息反馈不够及时。
　　连锁经营模式要求在经营组织内部实行纵向一体化链式管理，即要求以农资连锁总部为轴心，前向与农资生产企业之间，中间与农资各连锁分店之间，后向与广大农户之间，要相互结成一个供应链条。在供应一体化的链条上的各个交易主体即为一个节点，各个节点之间不再是独自存于市场的交易关系，取而代之的是以信任和互利为基础的合作关系，实质上也就是形成了一种共生关系。这就要求连锁经营企业要紧密的联接上下两端，把需要在市场中所需要的多层交易，转移到供应链一体化的内部来进行，尽量减少中间环节，节省流通费用，降低交易成本。
　　在集团公司的组织层次构架中，采用集团总公司—配送中心—分公司—直营店、加盟店的分层构架形式，每一个组织实体都是一个盈利机构。这种分层结构的直接后果，就是导致总公司统一采购的农资商品在公司内部还要经过三个环节的流通才能最终到达销售终端，造成内部分销渠道过长，不利于成本的降低。而且由于各经营实体对利益的追求，也会导致各配送中心、分公司之间会出现串货与冲货现象，造成经营管理的混乱，不利于统一执行总公司的经营战略方针。
　　连锁经营企业唯有通过对供应链的整合与建造，分析和预测终端市场的实际需求，及时上下逐级传递汇总，才能提高供应链内各节点的抵御市场风险的能力，从而有效降低整个连锁系统的经营风险。

　　关键点四：
　　[服务时代，市场进入成熟期，卖方市场向买方市场转换。无论是卖产品还是卖技术，更多的企业逐渐意识到，只有为客户提供完善的高品质的服务，才能最终赢得市场。高呼“为用户着想”的海尔集团借助服务升级拉动品牌升级就是一个鲜活的例子。]

　　天山南北，幅员辽阔。新农集团50年来兢兢业业的服务，在整个新疆地区早已生根发芽，深入人心。尤其是在过去整体农业生产技术并不发达的时期，以新农集团为代表的区供销社系统曾积极开展各种类型的农业科技培训、组织农资新品种试验示范等系列化服务，帮助少数民族农民提高科学种田水平。这本来应该是新农集团的一大优势。
但是近几年来，随着中国加入WTO，各种关于农业的技术屏障随之升级，“绿色壁垒”、“食品安全”等新的现实问题对我国的农产品出口提出了挑战。而现实中绝大多数农业生产行为仍然还是以农户家庭生产为主，生产种植的规模化、组织化和现代化程度很低，这就给农产品质量控制的组织与管理带来很多困难。广大农民朋友一时还处于束手无策的状态。于是国内许多农资生产和流通企业纷纷盯住了这一契机，在推出产品的同时也推出了服务，而且这种服务档次越来越高，有的甚至直接跟国际接轨。如福建浩伦农业科技集团将自己的业务锁定农资产品开发、农资流通连锁经营和作物科学服务，通过提供全程植保技术服务，帮助国产农产品提高国际竞争力，成功破除贸易壁垒。况且这种服务本身也是对自身品牌资源的深度拓展和增值。
这就要求农资流通企业不断提升服务的类型和质量。再也不能延续过去那种简单地介绍农作物种植、农药化肥的使用方法等服务方式。我们欣喜地发现，近几年来，新农集团的服务正逐步向高层次纵向拓展。他们充分发挥农佳乐网络资源优势和“双向开拓、双向流通”的服务功能，将农业生产资料供应、生活消费品经营和农副产品收购等服务都纳入到“农佳乐”网络经营中来，在为广大农民提供送货上门、科技培训、试验示范的同时，积极开展测土配方施肥、科学用肥用药等多种形式的社会化、系列化、专业化便农利农服务。
　　在2005年年初召开的“农佳乐”连锁网络建设工作会议上，新农集团将“统一服务规范，提高综合服务功能，为农民无偿提供测土配方服务”作为2005年工作的重点来抓。集团公司将再购置100台测土仪，配备到各控股公司、县级分公司，2005年各配送中心测土面积将超过30万亩。各控股公司、县级分公司聘请一位农业专家，积极开展坐堂咨询和田间巡诊服务，无偿为农民提供配方施肥和农作物病虫害防治技术，向农民提供农资技术培训。各农佳乐连锁网点将继续开展预约送货、流动售货、供应旺季延长营业时间、发放服务连心卡、质量信誉卡等服务项目，逐步形成一套规范化、标准化便民服务规范，增强网络综合服务功能，把经营与服务有机地结合起来，通过服务促进经营。
　　由此看来，在为农户提供高效和优质农资商品的同时，农资经营者还应时刻想着为农户提供相应的技术增值服务。首先，基础服务工作还是要保留，如对农作物的种植、相关农药、农膜等农业生产资料的使用方法进行指导等。其次，要将这种售后服务变成超前引导，如充分利用新农集团50多年来对本地农业生产的季节性特征和地域特征的掌握，建立农田病虫害和旱涝灾害的预防服务体系等。再次，应将各种为农服务与国际标准接轨。因为新农集团还有一部分业务是农副产品回收，帮助农户破除“绿色壁垒”，实际上也是为自己向国际化进军铺平了道路。最后，还应建立相对稳定的服务管理机制，如成立咨询服务中心，采取800免费电话咨询、公司网站公用信息查询等方式进行实时服务。通过各种立体多层面的技术服务组成一个强大的体系，唯其如此，才能使连锁经营品牌逐步深入农心，形成“农佳乐”品牌的增值优势。

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