改革，不仅仅是改革者在践行自己的主张，也是改革者在顺应时代的步伐。1998年农资流通体制的改革，一方面是肇始于观念的改变，另一方面则依赖于农资产业经济因素的变更——无论是计划经济体制，还是市场经济体制，市场的力量都是客观存在，并且不容忽视的。
1998年中国农资体制的改变，与农资市场从供不应求向供过于求的根本性转折息息相关，是农资产业发展后的水到渠成。资料显示，与1996年相比，1997年化肥价格大幅下降，甚至出现逐月下降的局面。春耕期间，各地化肥价格普遍处于较低价位，一度比1996年同期下降约20%，全年国产和进口尿素综合零售价比上年下降15％。1997年，我国化肥市场已经由卖方市场转向买方市场，具备了市场化的条件。
在市场因素的呼唤下，一个促进全国农资市场改革的文件正式出台了，由此拉开了中国农资企业商业模式改革的大幕。改革，从来都不是一蹴而就的。在政策与市场两种力量的共同推动下，农资产业市场化进程不断深入，农资企业的商业模式也越来越丰富。
1998年国务院39号文件之前，中国的农资企业只有一种商业模式，那就是计划经济的指标运营模式。供销社系统的农资公司获得销售指标，按计划逐级调拨。生产企业则是获得生产指标，按指标完成生产任务。流通与生产企业互不相干，在国家指令性计划的指挥棒下各司其职。
1998年国务院39号文件以后，中国农资市场放开，农资企业可以确定自己生产什么、生产多少，销售什么、销售多少，如何生产、如何销售。在市场化浪潮的推动下，农资企业百舸竞帆，各种各样的商业模式纷至沓来：从产业链条的单一环节，向农资产业上下游渗透；从农资产业，向农副产业、房地产业、化工业等多个产业迈进，中国的农资企业走出了一条丰富多彩的发展道路。
从专注核心环节到环顾产业链条
市场经济的发展历史表明，一部产业的发展史，也是一部企业兼并、重组的历史，是知名企业拓展产业链条的历史。纵观世界著名企业，几乎没有哪一家不在某种程度上应用了兼并、收购的发展策略，采纳了延伸企业产业链条的商业模式。
在计划经济模式下，农资生产企业只管按图索骥地生产，只要不缺斤少两就是一个完美的企业。流通企业只需保证运货时间，只要不误农时就是不错的流通。在1998年以后，在市场力量的推动下，他们必须改变过去单一的商业模式，通过自主地延伸产业链条，获取更多的资源、市场，以成为优秀的企业。于是，不少农资企业，都将眼光放到产业链条的整合与获取上，通过资本运作，将自己的触角伸向了产业链条的各个环节。
现在，农资企业已经从单枪匹马的战争，发展到产业链条整合后的战争；从一个公司的战争，发展为一个集团的战争。套用体育名人黄健翔的话说，“不是一个人的战争”——这大概最能概括当前的农资企业的产业链延伸和整合。
特别是，在全球经济一体化的大形势下，国际大农资集团已经兵临城下，农资企业面对的不再是个人的单打独斗，而是囊括了从生产到流通到技术服务的价值链的竞争。这就更加要求国内农资企业延伸产业链条，通过资本运作，搭建一个共赢、互动的产业平台。
在这股资本运作浪潮中，通过兼并、重组，一些效率低下、管理落后的企业逐渐被兼并、改造，少数农资企业延伸产业链条，成为大而强的航母集团，对有限的资源实施了更合理的利用。
事件一：流通企业广布连锁网络
截至日前最新统计，辉隆农资公司已经建立配送中心（直销处）75个，发展加盟店2200多家。2003年刚刚组建时，建立配送中心（直销处）57个，加盟店372个。
截至2006年底，山东省农资公司共开设农资加盟店2800余家，设立配送中心库41处。
湘农集团的发展目标是，在“十一五”期内，建成一个网络龙头企业、十大农资物流中心、一百个县市级区域性分销中心、一千个标准店、一万个农家店。
……
网络，一直以来都是农资流通企业生存和发展的基石。只有加强网络建设，农资流通企业才不会被上游生产企业抛弃，才能在农资产业占据一席之地。但是最近几年，与此前自建网络不同，各企业更多地采取了连锁加盟的商业模式。
通过连锁加盟的形式，农资流通企业实现了对终端网络的快速占有，在短时间内用较低的费用达到了扩张网络的目的，实现了快速发展。农资市场多年的发展证明，在传统的管理模式下，通过总公司直接遥控的方式，构建一个庞大的、延伸到县市级别的终端网络，管理风险和成本都很高。而通过连锁加盟的形式，连锁企业排除了高风险，同时又发挥了本地化优势。
事件二：流通企业参股上游产业
2004年，江苏苏农集团重组大丰市劲力化肥有限责任公司。目前，后者已形成年产尿素13万吨、复混肥10万吨的生产规模，正在全力建设20万吨尿素、20万吨复混肥、20万吨BB肥和5万吨生态肥项目，建成后将形成年销售12亿元、利税1.2亿元生产规模。为配合国家测土配方施肥，苏农集团参股组建了江苏苏农测土配方肥料有限公司，年配方肥产能达30万吨。
浙农集团与中海油合作，共同发起中海化学在香港的上市，从而以股东身份得到浙江、江西、广西三省区的几十万吨化肥分销权，增加了企业竞争力。通过投资河南骏化、灵谷化工等生产企业，取得了河南、江苏、安徽、浙江等省经营权，巩固了区域领先地位。
2005年9月16日，湘农集团分批收购郴化集团下属郴州桥氮化工有限公司58.06%的股份，完成对该公司的控股。公司年产尿素12万元，资产3亿多元，是湖南省7大尿素生产企业之一，生产的“吐绿”牌尿素是湖南省名牌产品，除了供应省内郴州、永州、衡阳等地外，还销往广东、广西。
拥有了足够地位和资本的农资流通企业，也可开始参股上游生产企业。通过一系列资本运作和整合，流通企业由单纯的流通业务，成为生产、流通并存的企业，增强了化肥产业链条中的综合竞争力和抗风险能力。
随着生产企业的整合和不断壮大，没有上游资源的流通企业将面临越来越严峻的市场竞争。向生产企业拓展，用实实在在的投资取得在资源方面的话语权，成为农资流通企业的必然选择。
事件三：生产企业扩产竞购
2007年6月底，湖北宜化以5.3亿现金战胜广西柳化，成功竞购湖南金信化工。此次收购进一步提高了湖北宜化在业内的地位，使公司主导产品尿素在湖南的市场占有率提高到30%左右。
2007年，中海油成功竞购大峪口化工83％的股份，成为五大磷肥基地之一的控股股东。自2001年收购海南富岛化肥厂涉足化肥产业以来，短短7年，中海油已经收购了内蒙古天野化工、中化建、中化供等多家企业，有了氮肥、复合肥和磷肥三大系列产品和四个生产基地。
类似竞购案件，正在农资行业不断上演。通过竞购，有资金实力的企业迅速发展壮大。竞购也缩短了农资企业的扩展周期，增加了产品线的丰富度和市场占有率，实现了企业的超速发展。
多元化投资保障企业可持续发展
对于企业而言，必须获得可持续发展的能力，保证盈利水平能够长期稳定发展，杜绝盈利状况剧烈震荡。多元化投资，是规避行业风险的最好选择——鸡蛋，不能都放在同一个篮子里。
企业短期的快速发展，可以依托单一行业的快速上升。但是，企业长期的发展，可能更依赖于稳健的财务政策，而这得益于多元化的投资策略——通过多元化投资稀释单行业风险。多元化投资成功的秘诀之一，就是选择景气度具有互补性的行业。以香港和记黄埔为例，投资的七大产业具有很强的互补性，单一产业的资本回报率在-50%到200%之间，而平均资本回报率在-5%至20%之间，处于稳健的发展状态，保障了集团的可持续发展。
从提高企业核心竞争力的角度考察，恰当的多元化投资还可以提高企业现有资源的利用率。在农资生产企业中，常见的有肥化并举；在流通企业，则有流通网络的再利用。
随着农资企业的成长，越来越多的农资企业也走上了多元投资的商业模式，并且创造了不错的业绩。
事件四：涉足农资下游农副产业
2007年下半年，安徽辉隆集团与新加坡知名粮油集团益海嘉里合作，成立了农产品收储销售公司，双方各占50％的股份。利用益海嘉里成熟的销售网络，公司甫一成立就进入了盈利通道，2007年底实现销售额2.4亿元，利润800多万。
辉隆集团还与益海嘉里合作，筹建了油脂加工企业——安徽益海嘉里粮油有限公司。据悉，2008年9月，油脂加工厂将正式开工，一天可以加工1000吨油菜籽、棉籽。
湘农集团参股的湖南省明园蜂业有限公司，拥有蜂群4万箱，连接养蜂专业户约200户，每年增加农民直接收入300万元，增加农民间接收入约1亿元。
由于农资和农副产品的特殊关联，在农资产业之外，农副产品业是多数农资人最熟悉的行业了——一个是农业生产投入品，一个是农业生产的产出品。农资行业的多元化投资选中农副产品行业，遵循的就是资源就近利用原则，客观上提高了企业资产的利用效率，增强了企业的核心竞争力。
以辉隆集团为例，通过与益海嘉里的合作，将农副产品收购纳入农资流通网络，实现了“一网多用，双向流通”，充分利用了淡季闲置的库房、人力资源和运输网络，提高了农资资源的利用效率。
事件五：投资非农产业
浙江，是最先享受到改革开放成果的发达省份之一。浙江农资集团地处市场经济改革的潮头，早早启动了多元化投资的企业新模式。目前，浙农集团经济实力雄厚，在立足于化肥、农药、农膜等农资核心业务的同时，积极开拓房地产、塑化、汽车、再生资源等主营业务，成为多元化发展的农资龙头企业。集团房地产业务开发面积200多万平方米，储备土地千余亩，业务遍布省内的杭州、衢州、安吉、嘉兴、富阳等市以及省外的四川成都、安徽宿州、广西南宁等地。2007年，参股企业华都股份被评为“2007年中国最具竞争力房地产企业”和“2007中国值得尊敬的房地产品牌企业”。
四川农资集团以农资经营为主业，同事做强矿业、进出口、饲料及农业产业化、物业及房地产四大支柱产业，已经成为创新型现代企业集团。集团参股房地产公司两家，一方面积极开展二手房业务，一方面开发新楼盘逾200亩。此外，集团拥有两座酒店，一是位于成都市金融中心的四星级罗曼大酒店，二是位于风景名胜海螺沟的三星级银山大酒店。
“十一五”期间，苏农连锁集团坚持实业与贸易相结合的发展思路，将商业地产列为企业“四大板块”之一。
在房地产盈利最丰厚的时候，不少农资企业颇具眼光地将房地产作为多元投资的选择，并获得了丰厚的利润，取得了可喜的投资回报。
投向非农产业，可以保障企业在农资市场波动时维持稳定的增长速度。除了规避风险，还可以在立足农资主业的同时，实现资本的快速积累。以浙农为例，他们用非农资行业赚来的利润，加大了在农资行业的整合力度，成功实现了以商补农。
资本市场催生新商业模式
有没有上市公司，是衡量一个行业是否足够市场化的重要标准。上市融资，虽然不是衡量企业发展好坏的唯一标志，但却是商业模式实现市场化的重要象征。从某种意义上说，上市，是对农资企业管理制度的再造，是引入现代市场理念的契机。完成上市过程，意味着企业由对董事负责，演变为对股民和股东负责，接受市场化的广泛监督，从而提高公司的知名度和产品形象，完善内部管理，从而实现商业模式的蜕变。
此外，更为重要的是，上市融资，使农资企业可以借助新的资本平台募集资金，使企业的发展速度更快。在现代市场经济环境下，对于任何企业而言，投融资活动都已经成为企业经营、发展的核心。谁掌握了先进的投融资操作知识和策略，就意味着拥有了领先的商业机会与超人的竞争力。企业通过股市募集大量的资金,为企业的快速发展创造必要的条件。如果上能够利用好现在的投融资条件，制定很好的投融资策略，那企业的发展速度，将不再是用十年、二十年来计算的，是用一年、两年，甚至是用几个月的时间来计算的。可以说，资本市场已经彻底改变了企业的发展速度。
股市融资，已经成为中国农资产业快速发展的重要力量。据不完全统计，我国与化肥相关的上市公司已近四十家，还有不少知名企业正在积极筹备上市融资，投身于这场商业模式转型战中。通过上市，农资企业从过去依靠利润扩张，发展为依靠资本市场融资扩张，企业发展实现了由加法向乘法的飞跃。
事件六：中化化肥香港主板买壳上市
2005年7月28日，通过买壳的方式，中化集团将旗下的化肥业务在香港联交所主板成功上市，全球化肥上市公司市值排名第七位的中化化肥由此诞生了。上市以来，中化化肥通过多次扩股融资，从股市募集了大量资金。利用这些募得的资金，中化化肥实现了营销网络的拓展和产业链条的延伸。
事件七：中海化学股市集资26.6亿港元
2006年9月29日，中海油旗下的中海化学在香港正式挂牌交易。此次全球共发行14亿股H股。其中90％将会配售给国际机构投资者，10％将会在香港公开发售，集资总额最高达26．6亿港元。
中海化学是中国产量最大、能耗最低的氮肥生产商之一，集资款项将主要用于兴建聚甲醛生产设施，并偿还该公司融资兴建第二套化肥装置富岛二期的部分贷款及偿还借贷给其子公司内蒙古天野化工的部分短期融资款项，其余款项将用作营运资金。
事件八：上市推动湖北宜化超速发展
1996年8月, 湖北宜化在深交所公开上市，注册资本6538.54万元。此后，历经9次配股，资本额度不断放大，股本总数扩大到5.4亿股。按照6月10日2008年第二次临时股东大会停牌前的收盘价19.70元计算，湖北宜化市值总额达106.8亿。12年间，公司市值总额增加了106.2亿元，年增8.85亿——上市时注册资金的13倍。
中国的农资企业，用十年的时间，从单一的计划经济商业模式，发展为丰富多彩的市场经济商业模式。在农资产业的大舞台上，商业模式的演变，承载了中国农资产业的进步和飞跃，见证了中国农资产品由由供应不足到新品迭出的发展轨迹。
演进没有尽头。在未来的道路上，还会出现更多富有创新精神和中国特色的农资商业模式。
