中国农药销售额过十亿的企业不超过十一家，产值低于5000万元的有250多家，而国际六巨头占全球农药85%的市场份额，差距巨大。面对这样的严峻形势，农药企业逐渐意识到，必须做大做强，组建大型企业集团，提高产业集中度，形成拳头竞争力。这是国内产业结构调整的需要，也是中国农药在国际市场上保持份额、扩大出口利润的需要。对此农药业内诸多企业家并不反对，但他们在农药行业多年，深知这个行业的固有发展规律，他们都认为，虽然并购后可以实现互补，但并购容易整合难，产能叠加并不等于企业的实力增强，１+１不仅没有做到大于２，甚至还可能小于２。中国企业由大变强的道路依然很长。
对于中国农药的发展路径，近年来频频投资农药行业的PE机构九鼎投资合伙人黄晓捷有一个简捷的描述：中国农药企业应该走如下两条道路，一是通过与跨国公司合作，积累品种，扩大规模，完成上市；二是借助资本市场整合国内资源，形成10~20家大型企业；这样，到2015年出现一批产值和利润水平可以进入全球 20强的企业；2020年，国内领先企业开始积累国际市场资源（登记、销售网络、先进品种），争取进入国际农药产业的第二集团（国际六大农药公司为第一集团，第二集团专注于非专利农药的生产和销售领域，每年销售额基本也能保持在10亿美元以上，如以色列马克西姆公司、澳大利亚新农公司、美国富美实等六家公司）。
对于并购，农药企业的老总们是原则坚决同意，但他们也提出了很多具体实施方面的问题。
中国农化总公司总经济师郑先海表示：促进农药企业间的并购重组是主管部门的愿望，能不能实现，还是市场说了算。因为根据中国农化总公司这几年的实践看，并购效果并不理想。被收购企业肯定是在发展中遇到瓶颈了。收购方如果整合不好就增加了企业的负担，并不是所有的企业被收购后都能起死回生的。也有些企业很难救活。
大的企业收购中小企业后，搞好整合就必须进行管理变革，管理变革的主要内容包括五个方面，一是首先要取消下属企业的独立法人资格，将其下属的上市公司、有限责任公司改造成全资子公司或者分公司，总公司整体上市。二是把下属企业变成生产中心，总部变成利润中心。将采购、营销、财务、人事等权力集中到总部，生产企业只管产品质量、数量、消耗、节能减排安全环保等指标，现在看来跨国公司、农药的百年老店，都是这个模式。三是按利益最大化原则，对所属企业的所有资源和要素进行重新整合。包括产品、市场、技术、资金和人事等。这样才能执行相关决策。四是相应地制定对下属企业级相关部门的考核指标。五是再造管理流程，导入信息化管理。
诺普信农化股份有限公司副总经理李明军介绍：近年来，六大跨国公司加快布局，正在构思在中国大发展的策略，希望重温在欧美 80%市场份额这样的好梦，并正在加大营销布局，加大品牌推广，加大专业产品的投入，加大价格竞争。在这种情况下，并购重组是企业快速扩张的最有效途径。
利尔化学总经理陈学林认为：国外的大公司很少是自我滚动发展壮大的，而是一定要并购，当然并购也不是胡乱去吃，一定要有选择，一定通过并购实现一个协同效应，如果一个企业有技术优势，另一个企业有渠道和资源优势，这就能产生协同效应，就能实现1+1大于2，这就能产生并购效应。农药企业合并是有收购策略的：寻找具有互补性优势的企业，丰富产品并扩大业务，提升业绩。我们的主导产品为氯代吡啶类农药原药，结构比较单一，而其并购的公司——快达农化现有除草剂、杀虫剂、杀菌剂三大类七十多种产品，还生产酰氯、光气等农药及化工中间体原料，收购后完善了产品结构，增强抗风险能力；同时扩展了销售网络、业务规模。
上海泰禾（集团）有限公司董事长田晓宏提出：我们企业在并购中追求主动，我们要主导每一次并购。不仅是资产方面的，还有企业管理等等。这样并购的主体与客体间存在互相认同，如果双方不能互相认同，协同完成，并购就无法进行。
业内人士认为，不论是从全球农药产业环境、产业分工，国内农药产能严重过剩的现状，企业创新能力不强，还是从国家对行业规范、节能减排的需要，农药行业的整合都是必然趋势。沙隆达、红太阳、华星化工以及新安股份、侨昌化学等大型企业，通过资本运营方式，并购了一批定点企业，实现了原药环节上的资源整合，做大做强了原药，可以说，正是这些整合，促使我国原药出口量连年增长，覆盖了全世界大部分的国家的地区。制剂领域企业的整合稍晚于原药领域，目前以诺普信最为活跃，现在看来制剂企业的发展将不断向两极分化，差距也在进一步加大，小企业的生存空间会越来越小。目前农药企业要做的就是深入理解行业本质、把握好整合趋势，做到有所为、有所不为，将企业迅速做大做强。
