随着市场化、城镇化、信息化、全球化的不断深入发展，各个企业之间的生产、流通、贸易等环节关系更加紧密，产业链中各个环节对价值创造的贡献发生了很大变化。对于一条产业链而言，价值创造体系出现了前所未有的垂直分离和再构，最明显的特征就是利润逐渐向产业链的研发和销售两端转移。目前我国的农资市场正在发生深刻变化，传统的销售渠道已经饱和并开始衰落，农资市场的消费终端正在由传统的兼业小农户向专业合作社、种植大户转变。基于此，农资企业的发展战略经历了从以市场为主的契约关系时代、价值链增值时代到供应链互利时代，如今已经进入到产业链整合时代。产业链整合有利于农资企业不断发展壮大，实现企业、社区、社会的多赢，创造可持续发展竞争优势。
产业链及其整合
产业链是一个包含从原材料到最终产品销售的纵向产业结构，包括原料生产、加工、流通、销售等产业环节。产业链上的各个组成部分呈现出分离和集聚并存的趋势，它们存在着技术层次、增值与盈利能力的差异性，因而就有关键环节和一般环节之分。产业链的瓶颈是指产业链中能够严重影响整个产业链条的关键产业环节。从产业链纵向的角度来考察，产业瓶颈往往是关键控制点，关键控制点可能只有一个，也有可能是多个。当出现多个关键控制点时，需要产业整合者对多个点进行组合控制，从而达到控制整条产业链的目的。
产业链整合是指通过产业链来实现公司之间、公司与经销商之间的关系和制度安排，进而实现产业链内部不同经济活动和不同环节间的协调，是企业根据经济环境的变化对分工制度安排进一步整合的过程。交易成本和收益会影响产业链中上下游企业采用何种纵向关系以选择不同产业链整合的制度安排，产业链分工制度安排也会随着交易成本和收益的变化而不断整合。从产业链的形成以及具体产业的发展来说，不能仅仅从宏观的角度泛泛而谈，更要从微观的角度，即对产业链内部分工制度安排的选择及整合加以关注。只有把分工的组织形式协调好，产业链整合作用的发挥才会具备微观基础。
产业链整合的战略模式
从制度经济学的角度看，产业链组织的形成是一种制度选择和制度创新，对此是需要付出成本的，这种成本是一种交易费用。市场结构通常是不完善的，企业具有以内部一体化替代市场组织的作用，能够以市场交易“内在化”来克服市场结构的缺陷。产业链组织中的“龙头”企业支配资源配置，将市场交易内部化，可以节省交易费用。根据企业能力理论，任何企业不可能拥有无限的资源来支配整个农业产业链的各个环节，所以必须引进专业的经济实体以利益为纽带将其连接起来。过去大多数产业化一条龙企业失败的根源就是单独一家企业支配整个产业链，无法控制风险。若是多个产业链的成员企业作为一个个独立的经济体，则他们相互间在进行产品或服务供需交换、谋求共同战略利益的同时，也存在利益差异与冲突。因此，为了实现农业产业链合作企业的共同战略利益，使加盟产业链的企业都能受益，就必须形成一种长期合作博弈的机制来加强成员企业间的合作，使得成员企业能够风险共担、利益共享。这种机制就是混合纵向一体化连接方式。其模式就是以一家农业龙头企业为主，进行产业链整合，按照专业、高效的运作经验，将某些环节以某一利益主体独资、控股或参股的形式参与产业链各环节的投资经营，而又与其他利益主体在某一（些）功能环节以合同契约进行联结。
根据主导公司对产业链控制的程度和市场交易的复杂程度，可以按交易能力和供应能力为标准，将农业产业链的整合模式细分为五种，即市场型、模块型、关系型、领导型和层级型。这五种整合模式中，市场和层级制分别处于产业链行为主体间协调能力的最低和最高端。
五种类型的整合模式的解释为：（1）模块型。将产业链各个环节进行设计，不同的企业在不同的环节发挥子功能，然后按照统一的方法进行整合，这要求产业标准化程度较高。(2)关系型，即具有互补能力的企业之间对产业链的重要环节进行分工，各方共同定义产品。这种方式主要体现在大型养殖企业和大型加工企业之间的合作。(3)领导型，即一家企业对经销商、农户等实施高度控制，常常规定产品的各种特征以及要遵循的流程。 (4)层级型，即主导企业对产业链上的某些运行环节采取直接的股权控制。大型企业及其分支机构之间的关系就属于这一类。层级型意味着以下两类企业间的关系：一类是法律上虽然独立但要从属于其他企业的企业；另一类是在产业链中制定其他参与者必须遵守的规则的主导企业。(5)市场型，即处于产业链上的企业不存在任何的隶属、控制等关系，纯粹是一种贸易关系。
这五种产业链整合模式阐明了权力在农业产业链中的运作模式。例如，在领导型产业链中，主导公司直接对供应商行使权力，这种直接控制表明了一种高度的外在协调和权力不对称关系。在关系型产业链中，公司间的权力平衡更加对称，并存在大量的外在协调。
产业链整合模式并不是静态，即使在特定地点和特定时间内，农业产业链的整合模式也可能从一种模式转换为另一种模式。原因主要是：一、当新的生产商获取新的产能时，权力关系可能会发生变化；二、由于投资的转换，对于主导公司来说，创建和维持严格的层级型整合模式代价巨大；三、企业和企业群往往并不局限于一条产业链，而可能是在多条产业链上运营，因此有可能把从一条链上学到的能力应用到其他产业链中。产业链整合模式的变化，可能会导致交易复杂程度、识别交易能力和供应能力等的变化。
产业链整合的战略要素
产业链整合涉及到两个以上的产业环节，包括原料、生产、流通、零售等各个环节，产业链整合主要是以上两个环节的整合。对一个企业来讲，其资金和人力资本是有限的。在技术不变的条件下，产业链整合就是如何分配资金和人力资本的问题。因此，产业链整合中要加强对人力资源整合、品牌整合、技术整合和金融整合。
（1）人力资源整合
形成和培育产业链整合的团队。产业链整合涉及到营销、流通、品牌等各个环节的人才，任何一个短板都会阻碍产业链整合的成功，没有团队就没有产业链。因此，产业链管理和运作需要一个优秀的团队，这个团队配合默契，目标一致。
（2）品牌整合
农业产业链成功与否取决于整个产业链的效益，而产业链的效益取决于“品牌+标准+规模”的经营体制。其中品牌是终端产品实现价格增值的主要手段，没有终端产品的品牌溢价就没有整个链条价值的提升，风险就无法避免。传统农业产业链失败的原因之一就是各链条的行情风险无法因为品牌溢价而避免。标准化是品牌的保障，正是由于标准的严格执行品牌才能有溢价的空间。规模化就是将产业链模式复制放大，取得规模效应。品牌是垂直整合下游产业链的许可证。没有品牌，一个企业在最终消费市场里就没有发言权，就不可能取得与消费者的话语权，因而就不可能夺得对产业链的掌控权。
（3）技术整合
产业链整合中要形成以企业为核心的技术链整合。技术链就是以农业产业链的各个环节为依据，从农田到餐桌的整体管理理念，形成由生产、加工到销售的整个产业链技术的相互联结和相互支撑。技术要素是农业产业链整合的关键，只有强大的技术集成，才能形成企业在产业链整合中的独特优势，创造更大的效益。
（4）资本整合
随着国家宏观发展战略的变化和经济政策的调整，中国的企业也正在对自己的发展方向和投资重点进行调整，他们所采取的手段有一个共同的特点，即逐步确立了以资本运营为经营手段的方针。资本运营是企业做强做大、进行规模扩张的必要手段。特别是企业面临发展瓶颈时，借力资本不啻为一剂良方。因此，寻求资本方面的战略合作，实施产权结构调整成为企业突破发展的变革之路。在这个转折的关键时期，谁抢占了整合的先机，谁就会在新一轮变革中占据主导地位。
结论与政策建议
（1）实现企业资源与产业环境的联动优化
产业组织理论充分强调了市场竞争和产业定位的重要性，主张通过市场充分竞争就能达到提高行业集中度，实现产业可持续发展的目的。但事实并非如此，主要原因：一、传统组织理论忽视了企业资源的异质性，把企业当成一个“黑箱”，只知道企业可以通过产业链整合提升竞争能力，不知道产业链的竞争优势到底来自何处，而且也没有考虑产业链整合的交易费用；二、产业组织理论忽视了国情因素和产业环境，正是不同的国情和产业具体环境的因素打破了理想的市场竞争的结局；三、产业组织理论由于源于新古典经济学的竞衡分析框架，导致这套理论从本质上说是静态的，即使进行了动态的努力，也是从一个均衡点到另外一个均衡点的比较分析。我们处在这个十倍速变化的时代，产业链分解整合的速度越来越快，产业组织理论必须要重视企业内部资源与外部产业环境的互动。基于以上分析，我们认为现代化的农业产业链的基础要素就是产业环境与企业资源的联动优化。产业环境包括混沌环境和可持续发展。
（2）搭建现代公共信息平台
产业链要想各个环节都能形成一个整体，提高控制和协调的效率，就需要建立公共行政信息平台。首先，企业要通过现代化的电子信息网络，建立产业链各环节共享的信息平台，让各环节的信息共享实现全方位、零距离。其次，通过内部媒体、流通网络和培训系统等多种形式，大力宣传产业链发展战略、广泛深入宣传农业管理法规、政策和农业安全使用技术，促进和提高农业生产和消费水平。
（3）完善一个利益共享、风险共担的产业链条
在产业环境与企业资源联动优化的基础上，将原料采购与贸易、园区建设与服务、流通模式、产品收购、产品加工生产、产品销售等八大环节联结起来，形成现代化的产业链。
