根据现有化肥企业的情况，未来的兼并重组将更加注重区域性整合，即在某一拥有资源优势的区域，以一个或几个较大的企业为整合主力，着力提升该区域的行业集中度；同时，企业将会注重打造完整产业链，即打造以煤炭、天然气、磷矿等资源为核心的氮肥、磷肥在内的相对完整的肥料生产链条；另外，上下游一体化整合的工作将会大规模开展，即以大企业集团为整合主体，实行从生产到销售或从销售到生产的扩张，以延伸产业链条。行业集中度的提高，将有助于化肥企业加快“从发展基础化肥向发展高端化肥，从发展初级化肥产品向差异化、精细化产品，从粗放型生产向资源节约型、环境友好型生产”的转变，实现行业健康发展。
兼并重组中的整合是最艰难，也是最关键的部分。作为一项系统工程，整合内涵丰富，不仅包含有形资产的整合，也包括无形资产的整合，只有对通过并购获取的知识、技术、管理、文化等竞争力要素进行整合，才能使之发挥作用，实现优势互补、资源共享，形成新的竞争优势。就当前而言，尤其是并购国有企业的整合过程有以下难点：一是文化整合难，二是观念转变难，三是习惯改变难，四是取得信任难。
要想解决以上难题，必须注意以下几个关键点：一是制度流程的整合，并购企业制度流程整合是企业以并购为契机，对管理理念、管理方法、经营机制、组织结构、业务流程等重新整合、设计、实施的过程。它可以重塑企业管理体系、经营模式，优化企业的业务流程、降低经营成本、提高企业生产效率，从而提高企业的经营业绩和竞争力。二是组织机构整合，组织机构整合的具体要求是根据战略目标的需要，通过重新设计新企业的组织结构，改变原有的经营管理模式，在有效分工基础上使得各职位、部门和层次协调运转，达到理顺职能、提高效率、文化融合、便捷协调、建立学习性组织的目标，这是整合工作中最为关键的细节操作之一。三是市场产品整合，市场是连接企业和消费者的纽带，市场形象、品牌价值、客户关系和分销渠道都是企业重要的无形资产，重组完成后需要及时对市场资源进行整合，以便充分利用市场要素能力为企业创造更多价值。四是人力资源整合，重组后企业的人力资源整合是指通过运用组织结构调整、人员安排、文化融合等手段，使双方成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，形成新的工作团队。
（杨业新 中国石油和化学工业联合会副会长）
