屈指算来，煤企与下游传统煤化工企业从最初的结缘到热恋，再到现在的渐行渐远，也就仅仅10个年头。那么，合也匆匆，离也匆匆，这类似于人类婚姻的“七年之痒”，到底是怎样产生的？笔者以为，缘于以下几个方面。
一是不少煤企对跨行业经营经验不足。10年前，煤炭行业发展超速，过剩产能急于寻求解决方案的同时，巨额盈利也急切寻找投资热点；在传统煤化工领域，市场景气度上升，而中小氮肥企业却无力扩张，迫切需要融资和获得原料煤保障。于是，双方两厢情愿，一拍即合。煤企或直接投资，或整体收购，或以供应价廉物美的原料煤为条件，或凭借实力进行资金担保，以多种方式建立合作关系，并毫无例外地对关联氮肥企业进行扩能。
近10年来，有多家煤业巨头将众多中小氮肥企业招至麾下，形成一支氮肥新军。然而，煤企对于氮肥业的产业发展、市场构成、技术进步、持续盈利能力等，不可能很快就有透彻科学的认识与判断。因此，一旦氮肥市场发生变化，便难以招架，唯有选择剥离割舍等手段。
二是生产经营品种雷同单一。在煤企进入传统煤化工产业时，多数局限于合成氨、尿素、甲醇、复合肥等几个品种，使得市场供求关系发生了巨大变化。截至2012年末，尿素总产能达到7130万吨，过剩1800万吨。可见，传统煤化工产能扩张的无序化与产品的同质化，二者交织发挥作用的结果，就是直接引爆市场价格战，导致整个行业普遍亏损，甚至有的企业发生巨亏。对待这类“吞金”企业，煤企唯有一“割”了之。
三是一些煤企经营指导思想陷入急功近利误区。与先前煤企在煤化工领域赚得盆满钵满相比，现在的等量资本不仅不能带来等量利润，而且收益大幅降低甚至亏损连连，使一些煤企很丧气很受伤，纷纷琢磨出一些减亏增收的对策来。如有的煤企对氮肥企业通过提高原料煤供应价格，或通过降低原料煤品位，或二者兼而有之，无外乎是先从煤化工企业拿走一部分利润做保底。显然，这是一种杀鸡取卵的做法，导致煤化工企业效益恶化；反过来也会加速联合体的分离，最终结果是两败俱伤。
目前，一些煤企减亏拿化工板块渐次铺开。此举祸焉？福焉？仁者见仁，智者见智。然而，笔者以为，若从市场是资源配置的主导因素加以考量，也许煤企丢掉“烫山芋”未必是坏事。
