新世纪，在加入WTO和世界经济一体化的大背景下，中国种业面临结构转型、体制转轨和市场开放三大趋势。种业人士都清楚地认识到，中国种业正处在一个不断集中、快速发展的变革时代。种业之间大规模的兼并与重组是大势所趋，通过重组可以集中双方优势，合理配置资源，调整产业规模，降低生产成本，增强种业的竞争力。但兼并重组也是种业发展一个艰苦的必须经历的阵痛过程。

　　种业兼并重组乃大势所趋

　　面对全球经济一体化的新形势，2002年10月，中国证监会颁布《上市公司收购管理办法》和《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》，对于中国企业通过证券市场进行兼并重组具有里程碑的意义；随后，国务院及有关部委也先后颁布了相关文件。虽然这些文件主要针对国有大型企业，但同样适用于种子企业兼并行为。值得注意的是，上证所建设新一代交易与信息系统，其目的之一就在于鼓励公司兼并，证券市场不仅作为国内种业兼并的平台发挥重要作用，而且为跨国种业公司兼并国内种子企业创造了条件。

　　新世纪种业公司的兼并行动应运而生，国内有几家国营、民营投资公司或大企业开始瞩目种子产业，试图兼并或重组新型种业集团。一方面它将承载起国内种业结构迅速调整的重任，也是发展市场经济必然产生的历史过程；另一方面是全球性兼并浪潮的组成和延续，并与国际种业大兼并的浪潮接轨。种子企业兼并不是简单的融资圈钱和市场炒作，而是在明确的战略指导下的战略兼并，旨在改变种业结构和市场结构，参与国内种业市场竞争乃至与之争夺国际种业市场。

　　西方国家由于市场化程度较高，种业兼并一般都是自主的市场行为，有利于兼并后的整合管理，而中国种业的兼并则以市场行为为辅，更多的以政府推动为主，在一定程度上起到促进和控制作用。随着市场化进程，政府和企业都将逐步按照市场规律办事，政府参与种子企业兼并过程越来越少，企业的自主程度会越来越高，但某些影响到地方利益、部门利益或者企业领导利益的强强企业并购，仍将需要政府部门的推动与协调。

　　政府应站立更高的视点，着眼于整体利益，促进和引导种业的兼并重组。中国种子企业，尤其是那些希望早日进入全球市场的大企业，应该把握机遇，赢得新世纪激烈市场竞争中的制高点和主动权。

　　中国种子企业总体规模较小，竞争实力普遍较弱，资源配置重复，组织结构落后，专业化协作水平低，过度竞争与垄断竞争并存，相当一部分种子企业尚未在技术体系、管理机制和企业文化等方面形成核心竞争力。在这种大背景下，现阶段中国种业的兼并应首先有选择地做大做强一部分种业，尽快形成和组建一个或几个大型种子龙头产业，把注意力集中在企业自身建设和长远发展上，通过战略性的兼并重组调整自身的经营结构，同时更应提倡强势种业之间主动展开战略性的联合，快速壮大种业实力，迎接跨国种业公司的进入并参与国际种业市场的竞争。

　　中国种业兼并进展缓慢

　　跨国种业公司的进入和投资，使中国渐变为一个全球化的种业市场，实际上就是给中国种业提供了一个在全球化平台基础上重新组合资源的机会。新世纪，中国种业兼并正在静悄悄的进行，这种兼并模式实际上只是种业针对国内相对封闭的市场做出的选择。随着加入世贸组织，直面跨国种业公司的巨大优势，中国种业抱负紧迫感和危机感，在战略、策略和制度上有所创新，尽快把中国种业做大做强。

　　中国种子企业长期在计划经济体制下运行，条块分割，支离破碎，急需进行一次整合和重组。种子企业发展不外两种方式：一是自我发展。自我发展需要重新建设，逐步积累，这样可以实实在在地培育种子企业的实力；但时间长，成本高，很难发展成长为“巨人种业”，更重要的是行业发展已经没有那么多的充裕时间。二是兼并重组。在经济全球化、中国产业结构迅速调整的今天，种子行业的大分化，大改组预计将在8—10年内完成，种子行业将在整合过程中重新洗牌，并逐渐形成一个清晰稳定的结构。整合一旦结束，进入行业的机会将大大减少，进入障碍和进入成本都将远远多于今天。可以说是形势紧迫，时不我待。

　　种业兼并通常有两种作法：一种作法是利用无形资产加资金，兼并其他育种单位或种子公司，使产品和资金优化配置，有利于扩大规模经营，强化市场网络系统，提升行业竞争能力。另一种作法是利用自己的雄厚资金，收购若干专业种子公司，重新整合，借壳上市，扩展运营空间，把企业做大做强。即所谓的资本运营。

　　总体来说，中国种业兼并与重组进展缓慢，障碍重重。

　　第一， 中国各级种子公司与农业管理部门长期保持隶属关系，本应进行大规模兼并与重组由此而缺乏一个基础——种子公司一直处于半公司化、半政府化状态，利益主体本身的主体地位从来没有确立过。基层种子市场处于区域分割和行政垄断状态，限制了资本和商业利益跨地区、跨部门联合，很难理顺关系以获得规模优势。

　　第二， 国有种子公司产权不清，机构臃肿，管理混乱，特别是冗员众多。加以地区和部门对市场的分割与封锁，在微观上仍然存在行政干预。廉价并购小公司会留下来抹不去的屎壳郎臊臭味；高价兼并大公司或研究所又可能重蹈“蛇吞象”的覆辙。中国企业兼并不乏“同床异梦、鸡飞蛋打”的先例，让涉足者望而却步，趑趄不前。

　　第三， 中国的种子企业的经理们对兼并既陌生又胆怯，忧心忡忡，怕掉进陷阱里去。业内人士认为，实行兼并重组在中国种子行业还是件新鲜事，观望的多，行动的少，还需要经历一段熟悉和认识的过程。

　　第四， 也是重要的，国有种业公司的老板长期习惯于“论级分配、按禄享受”官本位体制，不论公司或大或小，都是一人说了算。“宁做鸡头，不做凤尾”，不到不得已的地步，决不轻言兼并，在别人的旄下吆喝。还是骑着毛驴看唱本，走着瞧！

　　新世纪之初，有几家公司较大的兼并行动引人注目：一是中国第一家上市的“丰乐种业”被山东潍坊新力克公司控股兼并，但经过4个多月的磨合，最终因为诸多复杂的原因未能成功。二是德隆种业投资公司先后兼并整合了14家种子企业，通过“华冠科技”借壳上市。运作如何，备受广大种业人士的关注。

　　强调把种业合作置于首要地位

　　经济学家认为，兼并是两个交易主体的融合，是商业交易的结果，兼并不存在任何一方的单纯优越感，应该是给双方都带来实惠。企业兼并需要高超的技巧，涉及到经济、法律、财务、人事等方面的复杂事务，其交易成本往往是很高的。兼并成功的标准主要是看企业是否进步，财务是否好转，兼并也许是提高种业效率的众多便捷有效方法之一，但今天已经不是跳跃式发展的灵丹妙药，还要承受不可逾越的阵痛。

　　兼并专家谆谆教导，兼并成功与否要看一加一能否大于二，并非以简单的加法获得兼并的成果：两个科研实体相加，乃至两个公司市场相加。有些老板试图以“零成本收购”、“低成本扩张”捷径寻优，但多数老板不仅没有创造一加一大于二的神话，却得到一加一小于二的结果。专家提醒，兼并得以成功的一个关键因素是整合，也是最艰苦的一个环节，甚至可以说，兼并的一半是整合。因为任何企业的兼并都有它的目的，或者产生协同效应，或者获得某种稀缺资源，或者吸收管理团队，兼并是第一步，而兼并之后的整合更具有挑战性。每一项成功的兼并交易都存在着一个共同点，那就是在兼并后形成并实施了一项有效的整合与重组发展的方案。种业公司兼并后的重组，就像人体器官的移植，怎样能在兼并后不引起组织上的抵制和排斥，相反还能够取得企业文化上的重组和认同。

　　要强调把合作置于首要地位。全球经济一体化，市场竞争的开放性给予竞争以全新释义，竞争不再是利益互相难容的对手间的简单拼杀，而更像一场高水平、高质量、高风格的友谊竞赛，是强者、勇者、智者之间的较量。为了竞争而进行必要的合作，建立互惠互利的战略联盟；在竞争中寻找一切合作机会，在合作过程中强化竞争功能；竞争对手通过强强联合，赋予竞争各方面更大的竞争能力进而起到强化竞争的效果，从而达到资源共有、成本共担、利益共享的目的。这是种子行业兼并的一个全新的命题。

　　不无遗憾的是，中国种子企业缺乏合作，缺乏对竞争与合作并存关系的认识，无序竞争已成为制约种业发展的症结。同行业间的竞争始终未能走出各自为战、强拼硬夺的低层次竞争格局。不仅战略目标趋同，市场定位趋同，竞争策略趋同，服务手段趋同，使竞争局限在一个狭窄的范围内，甚至过分强调竞争对手的威胁而拒绝一切可以合作的机会。

　　“兼并”对中国种业老板来说陌生而可怕，而“合作”则是在平等互利的基础上共同组建种业集团。合作就是参与竞争的重要形式。种子行业至少可以在以下几方面开展合作：其一，建立行业协作联盟。其二，开展科研项目合作。其三，共同开拓和分享新的市场网络。

　　强调合作并不是弱化竞争。竞争是合作的前提，没有竞争就无所谓合作。随着“合作性竞争时代”的到来，既要学会保护自己，更要学会利用别人；既要善于竞争，更要善于合作，发展壮大，永远立于不败之地。

　　中国种业发展的最佳选择就是联合与重组，强调优秀企业、优秀企业家、优秀育种机构和育种家的合作，更多的依靠企业原有的管理者，为他们提供最好的机制和舞台，尽情的发挥和施展才艺。通过联合，把分散的产业集中起来，把分散的市场统一起来，优势互补，资源共享，共同发展，获得行业整合利润，形成规模效应。这不仅有益于国家，有益于行业，也有益于企业的所有者和投资者，有益于消费者，更有益于企业自身的发展。

　　一个国家种业的发展，一个地区种业的成就，一个种业的经济效益，都离不开种业之间的合作。地区和地区之间的种业合作是最大程度发挥自身优势、共同快速发展的保障。一旦打破地区界限，发挥各自优势实现相互合作，无疑都能获得更好发展的平台。从这个意义上说，合作就是效益，合作就是力量。高效率的合作就是要充分调动和配置人力资源以及社会资源。