| 现在很多农资企业对出门在外的业务员一直是绞尽脑汁，这里怕业务人员太抱成团、搞区域本位主义，那里怕业务员独占企业客户资源，于是有的企业不断地在搞“换人游戏”，即不让每个业务人员总是呆在一个市场，而是经常轮换。但是，对于在外的业务员的管理，还有一个问题困扰着很多企业：为何我们的业务员，身在曹营心在汉，原本三天办完的事现在要五天，不是因为能力问题，而是因为同时在兼职销售其他农资企业的产品，这等于是在浪费企业资源，更糟的是：拿自家的薪水，销售其他公司的产品，甚至连竞品都不放过。
我们农资企业的业务员出现这种情况的原因到底是什么，企业又应该怎样去降低业务员身兼数职的比例呢？这些都是值得企业高层们好好思索的！
业务员为何会“红杏出墙”？
我们农资企业的业务员为何会在市场上利用企业的资源来销售其他公司的产品，甚至连竞争对手的产品也不放过呢？原因很明确，大概有以下几点：
一、企业产品品种不能满足经销商的需求。如果经销商想销售同类各个层次产品的时候，而企业暂时又没有，业务员就会动脑筋了。
农资企业业务员由于长期在某个区域，对整个市场行情还是比较了解的，跟自己辖区的经销商/批发商/零售商都是比较了解和熟悉的。假如他的企业产品品种不多，而经销商要的品种较多时，业务员不想错失这样一个赚钱的大好机会，就会通过兼职来弥补这一缺陷了。有个农资连锁加盟经营企业派下的巡视员调查市场时发现，在加盟店中，竟然在出售不属于企业的货，而且还是从自家业务员那里进的货！实际上，这反而变成了业务员和加盟商之间的联盟，一起在填补产品线的空白，满足市场的需求。否则业务员和加盟商不仅觉得收入受影响，还会觉得亏待了自己的市场感觉和市场知识。
一匹马要拉两辆车，业务员又非三头六臂，肯定没有足够的时间保证自己企业的产品销售，原本只要三天办好的事，可能就拖了五天。很显然，业务员找了兼职。
二、业务员销售与公司产品互补的产品。即使经销商开始并没想到要从业务人员这里得到其他种类产品的供应，但由于业务员和自己辖区的客户交情较好，都成了“哥们”了，这样做起互补产品也比较容易。
对于生产竞品的厂家来说，他们也在千方百计地寻找着这些业务员。他们在招收新业务员的时候也会特别提醒人力资源部的人：在与前来应聘的业务员进行初期电话联系时，千万要讲明不会泄漏应聘者信息，为兼职业务员打上“强心针”。
三、业务员提成未能达到预期收入。当然，业务员脚踩两只船不是他们的心血来潮，这里经常会有一些个人原因掺杂在内。多数情况是，公司雇佣的业务员处于其家庭生命周期的不同阶段，对金钱的需要各有不同。如业务员感觉家庭负担较重的话，他就可能“拼命”赚钱，而如果企业业务没有让他感觉到有满足感或没有给他更高的发展机会的话，他立即会选择第二职业来弥补自己收入的不足。
四、业务员职业道德不行，销售竞争对手的产品。上述是以“善”的眼光看人，而有些业务员则认为自己辛辛苦苦开发出来的市场，市场和客户都是自己带给企业的，客户资源从头到脚都是自己的，即使不在现在的企业干了，客户还是自己的资本。甚至经销商也常对他说“只认你，别的都不认”，这种心理就会导致业务员的私心膨胀。
此时，业务员根本不会考虑：市场虽然是自己开发的，但如果缺少了企业的资源，他很可能也不会成功。他认为有充足的理由去做自己的事，来获取更多的利润，时时准备带着自己的客户一起跳槽，为自己留了一条深觉可靠的后路。
五、许多农资企业对业务员的考核制度不科学，只重结果不重过程。例如，业务员填写的访问报告，有些销售经理可能根本没有花时间来仔细阅读，最终导致我们的业务员在一天之内可以填写很多销售访问报告。业务员都远在他乡，销售经理也不能每周进行销售总结。导致公司根本无法知道业务人员的所作所为。
六、农资企业不注重对自己的业务员进行沟通，业务员对企业没有忠诚感。事实上，大多数中小农资企业对其与业务员之间的关系，也都缺乏足够的重视，特别是对大多数人员的生活、工作、住房及家眷等问题上，更是关心不足，缺少沟通。如果我们的企业后勤工作能够帮常年出差在外的业务员做一些服务，比如换煤气罐、护送家人看病、把企业发放的福利送到业务员家里而不是让他的家人来取……这些小举措或许比每年多发几千块钱更能得到业务员的心。对于中小企业，他们没有实力去做更多的投入，但这些看上去婆婆妈妈的事情做起来并不困难，因为你的业务员的数量是很有限的。
业务员并不是生活在企业一个环境中，他还拥有家庭和其他生活环境。如果他最亲近的生活环境没有得到足够的重视，那业务员一般就难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观也会普遍缺乏认同感。这些问题是真正形成对业务员管理的障碍，最终业务人员也难以形成对企业的忠诚。
当然，上述的只是一些造成业务员“红杏出墙”的典型原因。从我们看到，在保持业务员水平一定的前提下，多数兼职原因来自农资企业自身。很多做市场的人都知道，老板们往往觉得自己的产品是个完美无缺的金娃娃，不可能打不开市场，因此导致企业的销售目标定得太高，业务员没法完成，因此也就只能领到基本工资。尽管很多人都知道业务员是企业中薪水最高的一群人，但他们并不知道销售人员完不成任务时的惨状，后者甚至自己的请客费用都没得报，最后只能靠销售其他公司产品来维持收入。总的来说，事情总有两面性，业务员的“红杏出墙”当然有道德原因，但很多时候他们也是企业逼出来的！
如何保证业务员忠诚度？
如果仅仅从销售管理这边看，其实在现实中已经摸索出很多方法来防止业务员的“两面性”，但有两个原则要注意：
一是不要只重制度不重感情，这是坐在办公室里设计管理制度的人的常见病；也不要只重感情不重制度，这是一线经理的常见病。关键要上下一致，双管齐下。
二是不要好高骛远，一上来就想着要“提高”业务员忠诚度。对待业务员，不妨先看看管理方有什么已有的措施没有执行好，然后努力去“保证”忠诚度不再流失。这样做可能比采取新措施更为省力，也更能减少动荡。
一、不断完善制度
没有规矩，不成方圆，销售管理制度作为销售队伍管理的最核心的内容之一，不但为销售队伍这个层面所关注，而且整个企业也同样注意。销售管理制度主要涉及日常管理制度和绩效考核制度。
日常管理制度建立之初，许多农资企业没有根据企业所面对的实际情况制定具体的制度，而是照搬书上现成的东西，条条框框，指标数以十计，如客户拜访量、时间控制情况，等等，林林总总，结果是业务员下去以后，上午走一走，中午吃顿饭，下午躲在外面编报表，月底季度考核的时候，由于表格量非常大，大家更是拿着笔和计算器挥汗如雨。如此出笼的表格，其准确性和真实性又怎能让人放心？一来二去，这些东西便成了摆设，成了过场，流于形式化，而一有意见了，又朝令夕改。
因此一开始，我们农资企业就应根据企业的实际情况，设计一些真正便于公司对业务人员进行管理的日常管理制度，如每天上班之前向销售经理或公司总部报道，且只能用当地的固定电话，并做登记，以好判别，这对业务员的日后的报表跟踪也很有作用；出差费用的报销发票上，需写明是什么时间、从哪里到哪里的费用，这样就可判别业务员的话是否真实。这样就避免了业务人员一天填很多访问报告的问题，同时对业务人员的日常活动也非常了解，控制了营销费用。
我们的绩效考核制度也不能只重结果，也还要看过程，使业务员的销售都是“阳光下的销售”。其实，企业实行绩效考核有两个目的，第一个就是对表现好的业务员进行提升，其二，便是销售提成。我们农资企业采用的大多数业务员考核制度都是销售提成的。当然真正应该做到的是：使企业的销售人员是企业收入最多的一个群体。只要业务人员符合公司政策，其销售提成就应该不封顶，这也是对业务员业绩的一种肯定。这样激励业务人员心无旁骛地追求自己业绩的增长，没有时间、精力和动机去销售其他公司的产品。
同时，销售量反映的业绩也作为提升的依据，而且仅以此作为依据。但事实上，业务员的提升不光靠业绩，还是看这个业务人员是否适合做管理者，必须用另外的方案来考察。否则企业就会“多了一个不合格的管理者，少了一名优秀的业务员”。企业要多听从一线人员的意见，不断的调整寻找一种科学、合理又能调动业务员积极性的考核方法。
二、用“人情”培养业务员忠诚度
企业制度往往是无情的，但我们的执行者应该有情，这样才能与常年奔波在外的业务员有一种“主人翁”的感觉，不是老是怀有“打工仔”的潜意识。“无情的管理，有情的领导”，这是我们农资企业管理的原则。
在促进业务员发展的过程中，当然包括针对企业的发展，制定出相匹配的员工培训计划，同时结合业务员的具体需求进行培训。但要注意，这种培训不应该是死板而程式化的。最好的培训是那种一对一、面对面的培训，这种培训的最佳执行者就是一线销售经理，而这种培训之所以对业务员的忠诚度有莫大的帮助，正在于它把技术辅导和情感交流结合在了一起。销售经理在轻松的氛围中与业务员谈天说地，正好把培训和个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。
多数以销售为导向的农资企业，在人员激励方面多数采取销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。这样的激励手段往往都显得亲情不足。因此，企业的管理者应在“人情”上下重工夫，不断培养员工对企业的忠诚度。这样，对于业务员的“红杏出墙”还是可以有效的控制的。
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